"L'arbre de Vie", Oeuvre de Séverine Pineaux

« L’essentiel est invisible pour les yeux » écrivait Saint-Exupéry dans le « le Petit Prince ». Une phrase que l’on peut appliquer au monde de l’entreprise. De plus en plus, la valeur d’une entreprise ne se lit pas que dans ses comptes. L’essentiel ne figure pas au bilan… Tel était le contenu d’une émission récente sur France Inter sous le titre : « La matière grise : un gisement à valoriser ».

Passer de l’économie industrielle à l’économie immatérielle. Le capital immatériel représente aujourd’hui, en général, 60% du capital de l’entreprise. La valeur des marques (ex : Danone, Coca-cola,) la valeur des brevets (ex : Aventis), la valeur des  relations clientèle, la valeur des contrats et concessions génèrent des flux financiers…

Or, si les actifs sont obligatoirement évalués, l’immatériel ne l’est pas ou peu.

Michel Serre, philosophe, a co-inventé en 1991 le concept  « des arbres de connaissances » c’est-à-dire de la reconnaissance « des Connaissances » ou « du tiers instruit » : [Description de l’humain au travers de ses savoirs, de ses qualités personnelles de ses expériences, de ses amours, de ses déceptions, de ses réussites…]

Pour Michel Authier, mathématicien, philosophe, sociologue, il s’agit de mettre en place un système universel de reconnaissance de toutes ses qualités humaines dans lequel seraient intégrés aussi bien les diplômes que les témoignages de ses expériences, de ses connaissances relationnelles qu’une personne peut avoir.  Faire émerger le concept de l’arbre de connaissances, c’est faire émerger d’une certaine façon la représentation globale des richesses humaines d’une communauté = [Carte qui représenterait les richesses] d’un individu, d’une entreprise, d’une école, d’un quartier, d’une région, d’un  réseau d’entreprise. Cette carte serait d’une certaine façon l’équivalent d’un bilan financier de l’économie classique, c’est-à-dire une certaine façon de représenter la richesse d’une entreprise. Ainsi, l’arbre de connaissance est une forme qui n’est plus réductrice au nombre, mais dont sa forme est « Porteur de Sens » et, le Sens c’est ce qui permet de diriger l’énergie, canaliser les richesses, la richesse humaine.

Ainsi d’après Michel Authier, l’Arbre de vie donne une représentation globale et humaine de tout ce collectif. L’entreprise doit prendre connaissance de ce potentiel de richesse et définir comment il pourra exploiter, démultiplier ce potentiel de richesse : pas dans le sens du 19eme siècle c’est à dire l’exploitation de l’homme par l’homme mais au sens de « Culture », de « l’ Agriculture » c’est à dire, on exploite une richesse, un champ, un étang, un espace pour produire une nouvelle richesse à travers cette culture agraire.

Il y a une culture de la société  qui doit exister, c’est à dire que chacun produise la meilleure richesse possible par les aspects de créativité, d ‘innovation, d’implication des gens ; l’économie classique y trouveras profit, puisque que la richesse produite sera plus importante.

Cette richesse s’appuie sur la mémoire collective des savoirs « mémoire et savoirs » à l’ère numérique 

D’après, Louise Guerre ancienne présidente du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) :  La mémoire c’est le passé mais aussi le savoir faire de l’entreprise et le savoir c’est toute l’organisation des connaissances. C’est l’alliage , l’alliance des deux qui va permettre cette compétitivité. Ainsi, un salarié qui se dit : « Je n’ai pas le savoir mais je connais quelqu’un qui a la connaissance de ce savoir », ce salarié en fera profiter son entreprise. Ainsi, cette entreprise sera compétitive, car elle trouvera les bonnes solutions grâce à des personnes qui vont être en réseau qui apportera des connaissances et un savoir de plus en plus nécessaires aux entreprises.

Le passé, la mémoire de l’entreprise : qui la détient ? c’est le salarié ? c’est l’historien ? c’est le papier ?

D’après Louis Guerre, aujourd’hui, c’est le papier essentiellement, mais c’est aussi, beaucoup la mémoire collective. Toutes ces entreprises ont un patrimoine de mémoire collective, c’est à dire que les salariés véhiculent l’histoire de l’entreprise : A savoir, si elle est plus « pionner » ou plus « industrielle », ou plus orientée vers « l’humain » et tout cela, c’est véhiculé par l’ensemble des personnes qui constituent l’entreprise.

Pour conquérir les nouveaux marchés il faut comprendre : Et c’est grâce à la mémoire et le savoir que l’on peut comprendre ;  Et « très souvent les solutions ne sont pas à l’extérieur mais à l’intérieur de l’entreprise ». Les salariés ont des idées, encore faut-il lâcher prise pour que les salariés les communiquent.

Comment conserver le savoir ? conserver ce « tour de main » ? Grâce à la côte montante des séniors qui ont ce savoir que l’on voudrait bien modéliser : Il y a en effet une grande différence entre savoir, modéliser et transmettre. Les gens « savent » mais ne savent pas modéliser, formaliser et transmettre…Exemple : La NASA ; on sait aujourd’hui que l’on serait totalement incapable de renvoyer des hommes sur la lune, tout simplement parce que les équipes qui avaient le savoir ont été disloquées.

Pour garder le savoir il faut garder les personnes, fidéliser, il faut créer des conditions de confiance entre l’entreprise et l’individu. On peut toujours mettre des barrières juridiques, des clauses mais cela ne sera jamais suffisant. Pour cela il faut que dans l’entreprise soient partagées les mêmes valeurs et consciemment qu’elles participent à la même entreprise.

Internet offre des possibilités immenses de collecte d’information : Que faut-t-il transmettre ? Que faut-il oublier ? Que faut-t-il collecter comme information utile ?

Pour  Frédéric Soussin : Avant, on faisait confiance à des Maîtres d’école pour apprendre et avancer… Maintenant on fait appel à des [micros communautés] : partageant des centres d’intérêts pour faire avancer les choses en démontrant l’expertise,  la pertinence à toute chose çà et là et c’est malheureusement à l’extérieur de l’Entreprise et non dans l’entreprise [zone de complicité] que l’on trouve ces communautés.

De plus, moins les individus vont être reconnus dans l’entreprise, plus ils vont avoir tendance à donner le meilleur d’eux même à l’extérieur : C’est pourquoi aujourd’hui les meilleurs Blogs et micros communautés qui sont fréquentés, sont faits par des gens qui ne sont pas forcément très satisfaits de la façon dont ils vivent à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ou organisation.

L’Entreprise coupée en deux ? Ceux qui n’ont pas accès à Internet… Et les autres qui vont grâce à cet outil, continuer à innover, imaginer en partageant, créer en communiquant avec les uns et les autres…

Pour Frédéric Soussin, l’entreprise risque de payer des gens dont le meilleur d’eux-mêmes partira à l’extérieur, tout simplement parce que le mode de management ne les reconnaît pas et/ou n’est pas satisfaisant.

Les entreprises en prennent conscience mais ne mesure pas à quel point l’apport de toutes petites choses fait par beaucoup de gens peut être d’une richesse colossale. Aujourd’hui on a tendance à  ne pas mesurer cette perte immatérielle qui est justement la perte de la motivation par exemple, de l’intelligence qui s’exprime dans tout un tas d’organes (blogs, Wiki…) en exprimant le meilleur d’eux-mêmes : les idées, les meilleurs approches qu’ils peuvent avoir.

Les entreprises considèrent le Web comme un outil, mais pas comme un élément central de management, comme quelque chose « en plus » et non pas quelque chose de « structurant ». Si on utilise le Web comme quelque chose de structurant, quelque chose de centrale dans le savoir et dans les échanges de l’entreprise, on aurait vraisemblablement d’autres approches de management, d’autres définitions de poste, d’autres façons de rémunérer les gens ; "Sachant que je n’ai pas encore vu des entreprises qui rémunèrent sur des [apports d’intelligence] mais sur des résultats". Or [l’apport de l’intelligence c’est ce qui permettra les meilleurs résultats demain].

L’entreprise s’est toujours méfié de l’extérieur alors que c’est bien à l’extérieur que cela se passe, puisque en gros, ses clients, ses fournisseurs et l’intelligence sont souvent à l’extérieur grâce au Web et la technologie. Elle doit par conséquent s’enrichir de son environnement.

Exemple avec le « web 2.0 » : Demain, les clients vont fabriquer les réalités dont ils ont besoin, inventer les concepts, les idées et les stratégies. Ils vont contribuer à ces choses-là. Plus l’ouverture va être grande vers l’extérieur, plus les gens vont pouvoir naviguer dehors, plus ils vont pouvoir ramener [les bons gènes à l’intérieur de l’entreprise]. C’est la consanguinité qui est au contraire, menaçante. Il faut sortir de l’entreprise [de l’administration] bunker, pour glaner de l’information auprès des clients, des fournisseurs qui vont lui permettre d’apporter des contenus, des expériences afin qu’ils puissent nourrir sa stratégie marketing et commercial.

Pour Michel Authier, le mot « management » dont on nous fait croire qu’il est un terme anglo-saxon, vient du verbe français : « ménager »,  faire le ménage ? ou ménager ?

Faire le ménage c’est faire des économies… En effet faire le point de l’existant et ne pas acheter par exemple 2 fois ce que l’on déjà ! Attention, faire le ménage est différent que de nettoyer !Exemple : « Nettoyer des vieux dans l’entreprise ». Au contraire, [ménager les vieux] car ils sont [Porteur de Sens] et sont d’une valeur essentiel pour l’entreprise : capital de connaissance relationnel qui est sans équivalent chez les Seniors. Il serait nécessaire de mettre en place des dispositifs dans l’entreprise où les jeunes [juniors] puissent s’imprégner de ce tissu relationnel qui est la richesse des personnes plus anciennes.

Le management des seniors c’est le management de cette capillarité, autrement dit celle de la pédagogie : ce sont les anciens qui expliquent aux jeunes qui arrivent dans l’entreprise, c’est lui [le senior] qui va faire comprendre que « tel dirigeant est peut-être un peu sec, mais que dans le fond il a des qualités humaines importantes et qu’il vaut mieux avoir un manager un peu, en apparence sévère mais fiable que quelqu’un qui est un peu démagogique et qui sera moins fiable ». Ce savoir qui ne peut pas être formalisé, il est essentiel qu’il passe. Or c’est par et avec les seniors qu’il trouve tout son sens, s’il y a une vraie complicité qui s’établie entre l’entreprise et ses séniors.

Malheureusement, le contrôle de gestion a pris, en général, dans les entreprises, le pouvoir sur le véritable contrôle et la gestion des Ressources Humaines : compétences, expériences, formations des salariés de l’entreprise. Combien d’entreprises aujourd’hui passent du temps à former leurs salariés aux langues vu l’économie mondiale ? Très peu ! Cela devrait être une obligation aujourd’hui, dans une économie mondiale et cela tant dans le privé que dans le public !

Mémoire de l’entreprise : il faut apprendre à tricoter le présent, le passé et l’avenir…

Pour Louise Guerre, ancienne Présidente CJD, le client est partie prenante car l’histoire de l’entreprise se fait avec le client. « Tiens pourquoi vous faites ça aujourd’hui ? Alors qu’hier vous ne le faisiez jamais, voir vous ne vouliez pas le faire ? ». Ce qui transparait le plus de la mémoire de l’entreprise c’est ce qu’en retient le client et il interpelle l’entreprise sur le sens qu’il peut trouver à l’activité d’une entreprise. L’entreprise doit allier, la mémoire et le savoir, c’est comme :  « je pense [et donc] je suis ». Il faut arrêter de segmenter ces deux choses, c’est le [Donc] et le [Et], qui est important !

Pour Thierry Lambert, [La mémoire : c’est aussi l’oubli]. Le succès d’hier fait l’échec de demain. Exemple : une grande société d’argentique qui a oublié l’avenir avec l’arrivée du numérique.

Pour Michel Authier,  le problème fondamental est la motivation des salariés et la motivation des gens, en général, dans le processus d’apprentissage ; Quelqu’un qui a envie d’apprendre,  apprend 4 à 5 fois plus vite que quelqu’un  à qui on pousse à apprendre . « Je pense en fait, qu’il y a celui qui va apprendre et l’autre qui fera semblant d’apprendre » dit-t-il. Repérer l’intérêt de tel collaborateur a apprendre telle ou telle chose… c’est de l’économie, car l’économie c’est l’art de gérer les intérêts.

Cependant, quand on parle de [« formation »] on pense souvent uniquement « acquisition des système de règles ». Or quand il s’agit de sport et de musique, lorsqu’on parle de « formation » on parle de deux autres choses :

-         La répétition, l’exercice, l’expérience, l’expérimentation pendant des heures et des heures, tous les jours. Un musicien fait de l’instrument, fait de la musique. Un sportif fait son sport. Il s’expérimente en faisant…

-         Un orchestre de musique c’est une « formation » [le nom qu’ils donnent, à ce qu’ils sont ensemble]. Une équipe de sport, c’est aussi une formation. Or dans l’entreprise, cette dimension est quasiment exclue de la formation alors que c’est en train de venir ce qui est le plus important.

C’est-à-dire, [apprendre à travailler ensemble], alors qu’en France on punit les élèves qui communiquent quand ils passent des épreuves ! Et on n’invente pas, pour eux, des épreuves qui seraient collectives et qui permettraient de dévoiler leurs compétences !

On sait très bien que pour le sport ou la musique, le meilleur orchestre n’est pas celui qui est composé des meilleurs musiciens. La meilleure équipe de foot n’est pas forcément celle qui est formée de tous les meilleurs joueurs du monde. Il y a  dans [le faire ensemble] une dimension essentiel. Les exclus inventent une forme de [« faire ensemble »] qui pourrait peut-être inspirer la société, laquelle société pourrait inspirer les entreprises et les Etablissements d’enseignement, qui à leur tour pourraient inspirer la [classe politique] par exemple…

Il va falloir accompagner le changement, accompagner ces mutations… « Et la route… est pavé d’Or.  »

Extraits de l’émission radiophonique « Rue des Entrepreneurs » par Didier Adès et Dominique Dambert du 23 juin 2007 sur France Inter.

Lien France inter : Emission « Rue des Entrepreneurs »

http://www.radiofrance.fr/franceinter/em/ruedesentrepreneurs/archives.php 
 

- Pour aller plus loin :

-         Jean-Pierre Bouchez : « Managez les travailleurs du savoir : penser le management futur, édition liaisons

-         Pierre Fayard : « Le réveil du samouraï : Culture et stratégie japonaise dans la société de la connaissance, édition Dunod.

-         Commissariat général du plan : « La France dans l’économie du savoir » : pour une dynamique du savoir, éditeur : documentation Française

- Lien pour aller plus loin : Rapport Levy-Jouyet (décembre 2006) : L’économie de l’immatériel : la croissance de demain.

http://www.finances.gouv.fr/directions_services/sircom/technologies_info/immateriel/immateriel.pdf

retranscris librement par Lauric Duvigneau

Qui n'a pas pas rêvé d'un monde de l'Entreprise ou tout à chacun puisse s'épanouir en révélant ses talents...

...comme le ferait un "champion" en sport ?

Nous en avons tous rêvé... comme disait Martin Luther King, "I have a dream". Je laisse pour l'occasion Bertrand Martin Ex-PDG de SULIZER France, décrire ce que certains pourraient décrire ainsi comme un "REVE"...  Ainsi, je fais miens ces propos qui rencontrent mes propres convictions sur le management ... Alors rentrons dans le texte...

"L'énergie que j'avais si souvent connue au service de luttes internes destructrices s'était cette fois orientée positivement, énergie vitale [d'hommes] et [de femmes] acteurs et [responsables de leur destin], ensemble. Résultat, non d'une nouvelle recette miracle, mais de changements profonds d'attitudes et de comportements jamais acquis, toujours remis en question, épreuves de vérité face aux autres et à soi-même.

Le fonctionnement rationnel, sûr, mécanique, organisé, contrôlé avait cédé sa primauté à la logique du vivant, celle de l'envie de faire, de l'enthousiame, de la passion mais aussi celle de l'imprévu, du chaotique, du doute, des interrogations, de la peur.

Peut-on unir l'énergie de l'irrationnel à la solidarité du rationnel ?

Dire, toute la vérité pour déclencher réactions et engagements, est-ce bien raisonnable ? Car enfin toute vérité n'est pas bonne à dire? Mais une vérité tronquée, même légèrement, n'est-ce pas déjà un début de manipultation? Le mensonge n'est pas loin, il brise les engagements pour longtemps.

[Cette confiance] qui naît et [se nourrit de réciprocité] n'est-elle pas une folie ? C'est pourtant bien dans ce regard que l'autre peut se construire. Et la méfiance, si minime soit-elle, est destructrice.

Permettre l'appropriation qui engendre la motivation, c'est accepter de se dépouiller. Est-il acceptable, est-il même normal pour celui qui a la responsabilité du pouvoir d'abandonner ainsi son pouvoir, d'en abandonner l'exercice, même en partie ? [Le pouvoir est si agréable].

[Respecter la parole et la pensée de l'autre], lui laisser cet espace de liberté qui lui permettra d'exercer ses talents et sa responsabilité, de développer son jugement, est bien difficile lorsque l'on croit détenir la vérité. Il est bien réconfortant de croire que l'on sait. Un chef d'entreprise me disait : "Le plus difficile pour moi, c'est de me taire lorsque je connais la solution..."

Donner l'autonomie, la liberté qui va permettre la croissance de la personne, n'est-ce pas prendre le risque de l'erreur, de l'accident, de l'incohérence ? Casser l'ordre qui fige, qui empêche d'avancer, laisser s'établir et durer un désordre chaotique d'où pourra jaillir la vie, est-ce bien acceptable ?

Ces questions ne sont pas comme les problèmes techniques justiciables de solutions, elles sont des interrogations jamais closes comme des appels, des fenêtres toujours ouvertes vers un avenir mailleur. [Les réponses sont en chacun de nous]. Elles dépendent de ce que nous sommes, de ce nous pensons de nous-mêmes et des autres, de notre vision de la société et du monde, [de nos solidités intérieures], de nos convictions, mais aussi [de nos limites et de nos peurs].

Tenter d'y répondre, [c'est accepter de se remettre en question] et d'avancer, c'est un cheminement individuel et collectif où chaque pas assuré, chaque étape atteinte, est un nouveau point de départ...

...Les enjeux sont considérables pour l'entreprise, pour l'homme et pour la société. Si ce témoignage peut encourager à oser la confiance, ces lignes auront atteint leur but.

Le vingtième siècle aura vu le triomphe du rationnel et l'entreprise mécanisée; [le vingt et unième verra peut-être celui de l'entreprise humanisée]. Ce serait une bonne nouvelle...".

- Extrait de [et à Lire] "Oser la confiance" de B. MARTIN, V. LENHARDT, et B. JARROSSON aux éditions INSEP.

Retranscrit par Lauric Duvigneau